业财融合问题研究11篇

业财融合问题研究11篇业财融合问题研究　　企业业财融合的问题及对策　　作者：贾露来源：《中国乡镇企业会计》2020年第8期　　贾露　　摘要：本文首先对企业业财融合的概念及其重下面是小编为大家整理的业财融合问题研究11篇,供大家参考。

篇一：业财融合问题研究

　　作者：贾露来源：《中国乡镇企业会计》2020年第8期

　　贾露

　　摘要：本文首先对企业业财融合的概念及其重要性展开探讨，之后依据实际情况分析了企业在实行业财融合时所面临的种种问题，最后根据这些问题具体展开了相关对策的探讨说明。

　　关键词：企业；业财融合；财政管理

　　近年来，企业的发展需要业务部门和财政部门共同协作进行，由此展开的业财融合工作模式逐渐成为企业发展的重要道路。然而业财融合的实施却面临着许多问题，本文将针对这些困难展开对策分析探讨。

　　一、企业业财融合的概念以及重要性

　　企业业财融合是指企业将其财务部门与其业务部门之间进行合理化联系，为更好地提升企业财政管理而开展的一种新的管理方式。企业的财政部门通过与业务部门之间相互合作，在企业出台政策时就可以合理提出自己建议，避免了传统滞后的管理模式造成的企业损失，促进了公司各部门之间的信息流动。同时，业财融合可以帮助企业之间的部门紧密合作，实现工作上的高效性，为企业发展打下坚固的基础。

　　业财融合本身具有一定的开放性，它可以将各种信息进行企业之间的互通，帮助企业实现创新，同时业财融合实现了各部门之间的信息分享，使得企业处理事物的能力加快，另外，业财融合需要企业各部门之间相互配合，这使得它本身具有全面高效化的特点。

　　业财融合的重要性主要体现在可以帮助企业更好地实现资源信息的整理归纳，使得企业能够面对自身发展的不足，根据实际情况结合资源信息定制专门的发展方向。同时，良好的业财融合模式可以为企业带来正确的发展方向，这有助于企业跟上时代的潮流，及时改变自己的运营方向，保障未来的发展。业财融合模式也会提升企业相关的管理能力，这是由于业财融合需要将财务部门与企业其他部门紧密联合，同时也保障企业本身运营模式的高效化，使得企业在进行管理时能够做到更加全面的获得信息。另外，良好的业财融合也可以改善企业财政部门的工作能力，这是因为业财融合模式需要财务部门积极发挥部门权能，为企业的运营提供各项数据，而这就需要财政部门拥有较为丰富的业务经验来满足工作需要。

　　二、企业业财融合中所面临的问题

　　（一）业财融合过程中相关管理机构不够完善

　　在传统企业运营模式中，财政部门与业务管理部门是两个完全不同的部门，它们彼此之间没有联系，是两种工作系统，处理事务的方法也截然不同，而在业财融合过程中，这两个部门则需要进行工作上的融合。但由于缺乏这方面的经验，以及工作方式的不同，这两个部门联合工作起来的困难还是很多，使得业财融合模式的效率较低。并且伴随着相关管理部门的建设不够完善，使得两个部门合作的时候没有人员对其的工作任务进行合理调配，最终影响业财融合的实际工作效率较低。

　　（二）业财融合过程中相关人员工作衔接性较差

　　企业的财政部门和业务部门的员工之间的专业技能并没有太多的相似之处，这些工作人员之前所学习接触的专业技能完全是两种领域的东西，这使得双方在进行工作交流时难度颇高。现在很多企业业财融合过程中经常会出现员工间相互不理解的现象，这一方面是由于双方工作人员对此模式缺乏经验，另一个很重要的原因就是因为双方人员对对方的工作领域知识并不熟知，容易造成业务上的对接失误，最终对业财融合造成较差的影响。

　　（三）业财融合过程中欠缺相应的信息交流平台

　　许多企业在进行业财融合时，对双方信息交流平台的建设缺乏重要性。财政与业务管理部门之间进行合作对信息交流处理平台的需求其实是十分高的，这两个部门之前没有关联之处，所以对于信息的处理方式不尽相同。然而现在许多企业的业财融合没有对应的信息处理平台，使得双方的信息并不对等，处理起事务十分的繁琐，费时费力，大大影响企业的工作效率。业财融合过程中最为重要的步骤之一就是双方对信息的处理加工，这一点做不好的企业很难通过业财融合改善自己的经济运营问题。

　　（四）业财融合中对高素质人才的需求得不到满足

　　企业的财务、业务管理部门更加看重的是员工的实际工作能力，需要真正有经验的高素质员工来指导引领工作。然而，现在绝大多数企业的财政、业务管理部门的工作人员缺乏相应的工作经验，甚至部分工作人员理论知识都有所欠缺，自身综合素质较低。企业在实施业财融资时，所涉及的领域范围其实十分宽广，同时也需要员工自身的职业素养给予配合，然而实际情况中，很多员工的工作能力与业财融资的需求不匹配，在工作环节中能够容易“拖后腿”，影响企业的生产工作效率。并且，目前财政、业务管理方面的高素质人才也较为短缺，许多人要么是具有较高的专业知识，却缺乏相应的工作技巧经验，要么是实际工作时间较久，但专业知识的掌握了解程度有限，这使得企业在挑选合适的人才管理业财融合产生了困难。

　　（五）业财融合过程中缺少相关的管理监督机构

　　任何一种工作体制都需要进行监管，业财融合也不例外，它作为一种新型的企业运营模式，更需要设立相关的管理监督机构对它的实际工作能力进行评估，帮助其更好地运用部门资源帮助企业解决问题。然而，实际情况中，很少由企业对业财融合设立相应的管理监督机构，部分企业可能设置了相关机构，但却缺少合理的监管方式，使得业财融合是实际工作效率难以被考查，同时也不利于激励员工的工作积极性。例如，在针对员工的工作能力进行绩效评判时，相关条款的设立具有一定的迷惑性，影响对员工实际工作质量的判断，降低员工的工作效率。一些企业在进行业财融合的监管时也没有较好地结合企业自身的实际情况，影响对业财融合实际效率的判断，进而使得企业的发展效益受到损害。

　　三、企业业财融合所面临问题的对策

　　（一）培养优秀的业财融合管理机构

　　业财融合制度的完美实施一定离不开相关机构的管理功能，以及企业对于其的重视。而要达到良好的管理效果，企业必须为业财融合成立相应的管理机构，这个机构必须对企业财政部门和业务部门的工作有较为深入的了解，可以很好地协调两个部门之间的任务，帮助两个部门进行有效的信息交流。一个优秀的业财融合管理机构必须能够做到可以根据企业要求和需求对财政、业务部门下达工作指令，同时对其工作情况进行督促。同时管理机构要做到可以根据财政、业务部门的相关特点对它们进行合理的定位以及工作布置，帮助两个部门的人员突破困难进行信息交流，实现更为紧密高效地交流，提高企业业财融合的办公效率。

篇二：业财融合问题研究

　　作者：高建峰来源：《经营者》2020年第21期

　　高建峰

　　摘要现阶段，我国经济发展步入新常态。企业要想实现高效健康发展，就要实现业务活动以及财务活动的融合，通过提升财务在运营发展中的地位，实现对企业资金使用情况的有效把控。借助业财融合的优势，加快财务人员与业务部门的信息传递速度，加强部门员工的协作沟通，以此不断提升财务工作效率。本文从企业业财融合的基本概述展开分析，并探究企业业财融合的主要问题。以此为基础，提出推动财务部门与业务部门价值协同、搭建业财融合平台、完善绩效考核机制等策略，旨在为相关人士提供借鉴。

　　关键词企业业财融合业务管理财务管理

　　一、企业业财融合的基本概述

　　（一）企业业财融合的内涵

　　业财融合的基本内涵就是实现财务活动以及业务活动的高效融合，使业务部门以及财务部门能充分了解运营的基本特点，使财务管理监督活动顺利进行，并与业务发展互相融合，为战略发展方案的制定提供参考依据。加快业财融合的发展速度，借助信息化技术优势，可以加强对资金流、现金流、业务流的把控，形成全新的数据共享模式，结合价值目标开展合理的规划、评价工作。

　　（二）国有企业业财融合的重要性

　　1.实现企业战略目标。虽然在企业内部，业务部门与财务部门属于互相独立的机构，但是如果缺乏跨部门的沟通与交流，各个部门就会盲目开展工作。在业财融合发展的背景下，财务部门与业务部门协调工作，可以使管理人员充分了解企业的发展情况、基本业务特点等。在推进阶段，改善业务流程中存在的核心问题，提出相应的整改策略。

　　2.提高财务管理水平。企业实施业财融合，能使财务人员进入业务活动，并且不断提升自身的价值。财务人员需要树立全局性的意识，不仅仅局限于财务部门的分内工作，更要结合企业的整体发展情况，开展全面的分析工作，全面地掌握业务运行的过程，积极参与业务部门投资以及管理的过程。在强化事前风险预测、事中管控职能的同时，将财务部门的效用充分发挥出来，不断提升企业的财务管控水平。

　　二、企业业财融合的主要问题

　　（一）基础管理阶段不规范

　　许多企业在推行业财融合理念的过程中，没有贯彻规范性的管理理念，还存在预算管理流于形式的问题。在进行预算编制工作的过程中，业财融合度不高，导致预算管理无法落实到实处，财务数据不准确［1］。虽然有些企业也编制了专门的预算管理表，并定期更新、一键生成。但是这种模式适用于发展成熟的企业，不利于开展零基预算工作。此外，对于预算执行来说，预算管理模式粗放，无法结合预算情况，形成业务的KPI（关键绩效指标），没有实现预算工作以及考核工作的融合，整体的财务管控效率不高，无法为业务活动的开展提供相应的支撑。

　　（二）业财融合滞后

　　企业在实际的运营发展阶段，大都先提升企业的实力，再完善各项管理制度。但就实际情况进行分析，企业处于精细化管理发展阶段，采用这种方式不利于后续经营活动的开展。例如，数据转化、数据分析与基础工作内容不同，在财务管理中属于较高层次的工作范畴［2］。但是开展上述的工作，能从财务数据以及管理者之间提取价值较高的信息，做好数据预测与分析的工作，为业务活动提供决策信息。但由于企业缺乏相应的管理制度，财务部门仅仅采用会计核算以及记账的方式，为业务部门提供信息，无法充分了解不同业务的精细数据，注重事后监督、汇总的工作，无法科学化地分析与利用数据。

　　（三）协调措施单一

　　在实际的监督检查阶段，许多企业都存在协调方式单一的问题。主要表现为对激励约束体制的重视不足，由于财务活动与业务活动的融合度不高，导致行动目标不一致。例如，有些企业没有建立完善的预算考核以及预算管理机制；还有一部分企业建立了预算管理机制，但是执行力度不大，无法落实降低成本的管控工作，导致企业生产运营的过程中出现浪费的现象。

　　三、企业实施业财融合的有效对策

　　（一）推动财务部门与业务部门价值协同

　　在企业推进业财融合工作的过程中，由于财务部门与业务部门的利益不同，给各个部门下达的考核指标也存在较大差异，所以融合阶段会产生摩擦。各个部门的职工相互排斥，这也属于业财融合工作中面临的核心问题。所以，企业各个部门的负责人需要配合企业开展业财融合活动［3］。对于企业的高层人员来说，需要组织各个部门的负责人参与业财融合管理知识讲座，安排员工进行学习，并使各个部门的职工交流与沟通，充分了解业财融合管理模式与工作模式，实现财务部门与业务部门的价值协同目标。企业可以通过建立预算管理小组的方式，进一步加强人事部门、采购部门之间的联系与沟通，不断加大企业内部的预算资金管控力度，并对各个部门的执行情况进行监督。在促进财务部门与业务部门密切配合的条件下，财务部门应当使全员重视业财融合，推动后续经营活动的顺利进行。对于各个部门的负责人来说，需要赋予员工相应的权限与职责，贯彻正确的财务管理理念以及经营理念，以科学化的财务管控方式为主，实现生产活动与财务活动的融合，接受领导层的协调，以此加快企业业财融合的落地速度。

　　（二）搭建业财融合平台，实现业财信息互通互联

　　企业将业务数据与财务数据进行整合，属于确保业财融合的基础内容。企业需要搭建完善的业财融合平台，实现财务系统以及业务系统的互相联系，利用动态化、多维度的方式，获得经营活动需要的数据信息。由于各个企业内部普遍都存在业务系统与财务系统存在信息壁垒的问题，所以建设业财融合平台，实现业务部门以及财务部门的信息共享，逐渐成为企业发展的首要目标。建立信息化一体化管控平台的方式有很多，企业需要立足于实际情况，实现信息的整合［4］。可以借助数据连接的方式，整合原有的财务系统，建设一体化的ERP（企业资源计划）系统平台。对于资源以及条件有限的企业来说，可以抽取各个系统中现有的数据，了解独立综合分析的模块。从软件开发的角度进行分析，企业可以选择自行进行内部开发与设计工作，还可以与信息技术公司合作开发，也可以购置成熟的软件。不管利用什么方式推动业财融合一体化的发展，都需要注重以下几个方面的内容。第一，采用从上至下的方式，宣传业财融合信息系统建设的重要意义，使各个部门的员工掌握新技术与理念。第二，对当前的业务数据以及财务数据进行梳理，统一业务数据标准以及财务数据标准等，加快业财融合系统的建设速度。第三，借助业财融合平台，提取价值较高的信息，为各项决策提供依据。

篇三：业财融合问题研究

　　作者：寿小龙来源：《中国市场》2022年第09期

　　摘要：近几年来，国内保险行业的整体发展态势良好，保险公司致力于拓展开发上下游保险业务，公司在各个地区设置的分支机构数量也显著增长，保险公司规模持续扩大。目前，国内金融行业正处于改革阶段，保险公司也受到改革影响，内部管理受到一定的影响，传统的财务管理方式受到冲击，推进财务管理转型是保险公司实现变革的关键一步。业财融合是保险公司实现财务管理转型的有效手段，保险公司需要深入研究当前业财融合面临的难题，结合保险公司的战略要求和行业形势提出解决措施。文章主要围绕保险公司业财融合问题开展研究论述，探讨了保险公司业财融合的必要性，分析了业财融合难题，立足于实际提出解决对策，主要目的是加快实现业财融合，推动保险公司财务升级转型。

　　关键词：保险公司;业财融合;财务管理

　　中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1005-6432（2022）09-0060-02

　　DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.09.060

　　1前言

　　保险行业在政府政策支持下，总结自身发展不足，借鉴国内外保险公司的经营经验，保险公司发展速度逐渐加快。在保险公司业务规模持续扩张的影响下，公司面对的财务风险和经营风险加剧，根据金融改革形势来看，传统的财务管理模式显然难以应对保险公司现阶段以及未来的发展需求，因此推进业财融合实现财务转型是必然趋势。保险公司应当就业财融合问题加强研究，打通财务与业务之间的屏障，进一步扩大财务管理覆盖范围，解决存在于业务活动中的各类风险，控制企业的业务经营成本。

　　2保险公司实施业财融合的必要性

　　保险公司作为保障社会稳定的关键因素，其整体经营发展质量较为关键，财务管理是所有企业经营过程中的核心内容，其应紧抓现代经济改革的机遇，充分应用管理会计理念和工具，加快推进业财融合，夯实发展基础，严格防范和控制承保环节、理赔环节等存在的风险。实施业财融合能够加强业务与财务部门之间的联动性，实现业财一体化，同时公司经营过程中的成本管理、预算管理以及财务分析都非常重要，而通过业财融合则能够解决这些工作中的大部分

　　固有缺陷，全面提升其工作质量。以下从成本、预算两个角度讨论保险公司实施业财融合的必要性。

　　2.1提升成本管理质量

　　在实际工作中，成本管理是企业保证经济效益稳步增长的核心之一，保险公司成本管理质量提升必然会促使经济效益增长。保险公司的财务活动、管理活动以及业务活动等都涉及成本支出，而财务人员若是只专注于控制财务方面的成本，未能从日常管理活动和业务活动方面着手控制成本，则成本管理过于片面，导致出现财务成本降低而其他类型的成本没有变化甚至呈增加趋势。[1]因此，保险公司应当利用业财融合机制，促进财务部门与业务部门的沟通和信息共享，财务人员方可直接从业务部门了解成本动因、数量等，从而制定有效的成本控制措施。

　　2.2提升预算管理质量

　　业财融合同样是促进提升预算管理质量的重要手段，在业财融合背景下，财务部门与业务部门之间的屏障被打破，信息交流畅通，因而在预算管理过程中，作为编制和管理预算的财务部门能够与业务部门实现双向沟通，保险公司的各个部门积极配合参与预算工作，极大程度地提高预算编制效率。而且财务人员不再是单方面的接受业务部门反馈的预算数据，也可以深入业务部门进行仔细核查对比，从而减少虚报预算或者偏离预算草案及预算目标的情况。

　　3保险公司推进业财融合面临的难题

　　3.1业务与财务工作交叉联系较少

　　保险公司的财务部门和业务部门的工作性质具有非常大的差别，进而其日常工作的方向也不相同，业务与财务工作交叉联系较少。业务部门的日常工作更多的根据企业分配的经营规划推展业务活动、拓展保险业务;财务部门则是负责财务工作，重视资源整合分配以及实现经济目标。业务与财务的目标不一致导致融合难度增加，且保险公司在推进业财融合过程中，虽然将部分财务工作划分给业务部门，但由于部分基础工作还不到位，比如业务财务沟通机制不完善，导致业务部门对财务工作的处理缺乏专业性，进而增加公司财务风险。

　　3.2内部信息系统尚未根据业财融合要求完全改革

　　保险公司在经营过程中不仅需要加强内部管理，更需要紧跟市场变化进行战略调整，及时拓展新的保险业务，保险公司的管理内容非常多，企業信息系统的整改优化相对较慢，而且公司内部的资金可能会优先投入投资项目、新保险业务或者是政府扶持项目中，留给信息系统建设的资金相对较少。[2]缺乏建设资金则无法及时完善更新信息系统功能，公司的财务系统与业务系统的对接工作延期，进而拖慢了业财融合进度。业务系统与财务系统相互独立形成信息

　　孤岛，数据口径不统一、数据接口缺失，在财务分析、预算管理和成本管理方面都出现了明显的信息缺失情况。

　　3.3业财融合人才短缺

　　保险公司的财务人员中有部分对业务管理的了解不全面，而业财融合需要既掌握财务技能，也掌握业务管理技能的人才。但就目前实际情况来看，保险公司内部的业财融合人才短缺。公司财务人员还未完全实现转型，财务工作的重心集中在核算层面，对管理方面的倾斜度不够，更多的财务人员擅长处理财务工作，而对业务的了解不足，因而未能有效解决业务成本超支、财务风险等问题。而且业务人员对财务工作认知也存在误区，认为财务制度和人员会影响业务进度和效率，因此在实际工作中对业财融合或多或少存在抵触心理。

　　4保险公司保证业财融合体系顺利建设的关键措施

　　4.1找准业财融合切入点，全面推进业务与财务交融

　　虽然财务与业务工作之间存在较大的差异，但为了推进业财融合，保险公司仍需要紧紧抓住财务业务之间的少数的交叉工作内容，即预算管理和成本管理，此外也可以通过财务分析加强财务与业务之间的联动结合。首先，预算管理是推进公司业财融合的有效切入点，保险公司应当制定严格的预算管理制度，要求业务部门配合财务部门的工作，并督促财务部门深入业务部门，审核查验各部门预算草案是否与预算目标方向一致。[3]在预算以及目标分解下达到各业务部门之后，财务部门对执行过程实施监督考核和控制，进一步加强财务部门与业务部门的沟通，解决沟通机制的缺陷难题，从而加快推进业财融合。其次，成本管理与预算管理都是推进业财融合的有效手段，企业的各个经营环节都产生成本支出，而财务部门的重要任务之一则是控制成本，因此，保险公司可同时要求财务部门和业务部门协作开展成本管理工作，财务部门要主动参与监管业务运行，收集准确的成本支出数据，而业务部门则要毫无隐瞒的告知各个细节成本，确保信息对称，从而方便财务部门制订全成本管控计划，从全局角度控制公司财务活动和保险业务的成本。

　　4.2基于战略和经营角度统一业务财务目标

　　保险公司在推进业财融合过程中业务与财务内容、目标不一致是必然的，公司应当做的是最大程度地协调业务部门和财务部门管理目标，尽可能统一目标，促使财务部门和业务部门向同一个方向努力前进。首先，保险公司需要综合分析财务部门和业务部门的目标，正确看待两个部门之间的差别，可从部门内部入手，通过财务人员与业务人员的沟通，加快双方对彼此工作内容、范围和目标的了解，从自身部门角度出发提出目标调整建议，由保险公司的管理层人员从战略层面分析目标的可行性。在现代化经营模式下，价值最大化是保险公司的主要经营目标，保险公司可就价值最大化协调业财部门，将公司价值作为各部门的主要目标，以此有效联系业务部门和财务部门。

　　4.3改革内部信息系统，适应业财融合要求

　　保险公司根据当前规模扩张速度以及企業的战略发展规划，对公司内部信息化建设资金进行重新规划，适当增加业财融合信息化建设的资金投入。虽然业财融合信息化建设在初期很难得到巨大成效，但经过长时间的积累发展，其具有的能量非常大。从长远角度考虑，打通财务系统与业务系统之间的障碍，搭建业财融合信息数据平台的效益难以估量。保险公司的承保业务数量明显增长，其伴随的风险发生概率也随之提升，在大数据信息时代，应用信息技术解决业财融合推进难题、铺平业财一体化建设道路较为关键。[4]首先，保险公司需要确定统一的数据标准，重新梳理业务流程，确保不同口径下收集的财务和业务数据解读无障碍。目前大多数企业的业务和财务系统已经实现对接，但是在智能化方面还有一定的提升空间，保险公司在资金预算充足的前提下可以选择引进智能化工具，代替人工操作，提高数据共享和传输效率以及准确率。其次，在数据共享基础上，保险公司还应当实现财务业务数据自动化实时传输功能，在业务前端保单形成的同时，自动生成会计信息并且将投保人信息、业务承办人员信息、保费续缴、理赔等信息快速传递至财务系统，便于财务人员全面掌握保险业务信息，了解业务进度，准确判断公司经营情况，将经营信息上报至管理层，由管理层决定是否调整经营决策。

　　4.4培养复合型业财融合人才

　　保险公司应当加大业财融合人才培养力度，对财务人员和业务人员开展培训指导。首先，进行部门内的沟通交流，财务人员与业务人员分别就各自部门的管理要求、内容等进行交流分享，可以形成一对一关系进行资源置换，从而实现财务懂业务、业务懂财务。其次，保险公司可引进外部专业机构的人员进入公司对财务和业务人员进行培训，强调业财融合的重要性，同时也可以适时补充财务人员和业务人员的知识结构内容，提高其工作能力。最后，保险公司可结合内部岗位调整需求，选择招聘高校人才或者是具有丰富业财融合建设经验的优质人才，比如高校人才可重点考虑统计学或者是具有财务和保险专业双学位的人才。

　　5结论

　　综上所述，保险公司在经营发展过程中应当重点分析和解决业财融合问题，在激烈的市场竞争下，实现财务转型和内部改革是保险公司适应市场发展的关键，保险公司应当持续推进业财融合，夯实财务转型基础，增加公司竞争优势。

　　参考文献：

　　[1]沈菁.保险公司业财融合中存在的问题及优化对策[J].企业改革与管理，2020（19）：191-192.

　　[2]郭晖.推进保险公司业财融合提升公司财务管理能力思考[J].现代营销（信息版），2020（6）：110-111.

　　[3]朱亮.基于财务共享平台的企业业财融合模式研究——以W保险公司为例[J].财会通讯，2018（35）：79-82.

　　[4]靳茂林.推进保险公司业财融合提升公司财务管理能力[J].中外企业家，2017（6）：7576.

篇四：业财融合问题研究

　　一、业财融合实施中遇到的问题。*、财务人员与业务人员对彼此工作内容不了解，影响沟通协作。

　　目前多数企业的财务部门和业务部门的分隔与界限太明显，财务是财务，业务是业务。绝大多数财务人员接受的教育是财务会计知识，对企业的业务知识懂得太少，也很少关注企业产品优劣势、行业竞争态势、对标企业动态等业务内容。多数财务人员由于不理解业务的本质，对业务数据分析不深入，就更谈不上对业务部门提出建设性的管理建议。

　　同时，多数业务人员都认为财务是非常专业的学科、概念术语晦涩难懂，不愿意去学习一些基本的财务思维和知识。在平时具体工作中两个部门大多数人员工作交集不多，彼此不熟悉对方的工作内容和要求，缺乏沟通的共同语言与基础，遇到问题彼此不能说服对方，容易产生隔阂，导致业务部门与财务部门无法正常的协作。

　　*、信息化建设水平不足，影响业财融合实施进程与效果。

　　目前一些规模较大的企业都已经上线了ERP等系统，甚至各部门都有各自的管理软件，分别产生各种数据及报表，但是由于企业整体的信息系统没有做长远的规划和安排，不同系统之间未能有效衔接，数据口径不统一，相关数据难以兼

　　容，不同部门各自为政，缺乏有效的信息联动和共享，信息孤岛现象严重，未能挖掘数据的深层价值。

　　比如有些企业已经用财务信息系统代替了传统的手工记账，但财务信息系统仅仅局限在会计核算、存货、固定资产、会计报表等模块中，没有与业务部门的合同管理系统、项目预算管理系统及OA办公系统等进行有机整合。这些都会造成企业获取信息的及时性较差，准确性不高，且不同系统之间的数据相关性较弱。而这些可能失真或误读的信息，最终会对企业的经营决策造成较大的负面影响，严重影响业财融合的实施进程及效果。

　　*、业务部门和财务部门关注目标不同，参与积极性不高。

　　大多数企业在进行绩效考核过程中，业务部门和财务部门的考核指标各自独立，侧重点也不相同。业务部门重点关注销售订单量、货款回笼率、市场占有率、新客户的开发等指标；财务部门则关注资产负债率、投资收益率、预算完成率等企业整体性的经营指标。两个部门关注目标出现差异，会导致相互配合协作的不平衡。

　　另外，由于财务部门比业务部门更关注风险控制，而业务部门为了完成业绩，往往愿意冒更大的风险开拓业务，并且业财融合项目会使得业务部门的工作量增多，导致业务人员对财务的深度介入有抵触情绪；参与业财融合的财务人员也往往感觉难以介入业务实质，浮于表面，对业务部门的咨询建议服务功能也没有得

　　到有效发挥，得不到业务部门的认可，同时会感觉自己的工作游离在财务部门主要传统工作的边缘，因此往往会打消主动参与业务流程工作的积极性。

　　二、业财融合实施中存在问题的应对策略。

　　*、培养高素质的业财融合工作团队，做好人才保障工作。

　　业财融合需要财务人员和业务人员优化知识结构，提升综合素质和职业技能。对于财务人员来说，在加强财务专业知识的基础上，要重点培训业务相关知识，特别是要结合本企业及所在行业的实际情况的业务知识。

　　如果财务人员不能深入理解业务,就无法为业务提供有效咨询建议等支持性服务；对于业务人员来说，在强化其专业知识和技能的基础上，要重点培训基础财务知识，强化其财务管理、经济效益等方面的意识。另外，不管是财务人员还是业务人员都需要学习风险识别和防范、沟通交流、组织协调、数据采集及分析技术等方面的能力。

　　同时财务人员与业务人员在沟通时，都要学会多站在对方角度考虑,尽量少用专业术语，多用接地气的大众词汇，做到简明扼要、通俗易懂，切忌矫揉造作、莫测高深。教育培训的形式可以灵活多样，比如参加相关专业培训课程、部门间相互授课、业财融合座谈会等形式。也可以尝试不定期地将两个部门部份人员进行相互轮岗，加深相互交流和理解。多管齐下，尽快培养高素质的复合型人才，为深入推进业财融合工作做好人才保障工作。

　　*、健全业财融合信息系统，为推进落实提供技术支撑。

　　健全的业财融合信息系统有助于提高财务管理效率和质量，提升企业的风险防控能力和竞争优势。企业应借助于现代计算机技术和信息技术，构建数据处理系统，搭建信息沟通交流平台。

　　企业应对当前的业财融合相关数据信息进行梳理、整合，对于数据信息的相关专业化术语及数据口径标准进行统一化规范，特别是要重视财务系统和业务系统的衔接工作；实现对各种经营活动信息快速进行整合处理、高效传输，打破信息孤岛和信息壁垒，确保各类信息互通共享，切实提高企业信息化水平，提升企业财务信息的及时性、全面性及多样性。

　　要积极探索云计算、大数据分析、人工智能（智慧财务）等先进信息工具，提升财务信息采集加工的效率和质量，挖掘信息深层价值，为经营决策提供更有力的支撑，提高企业价值创造能力。

　　*、优化业财融合绩效考核机制，提高各方参与积极性。

　　建立科学合理的业财融合绩效考核体系，是调动各方人员主动参与，分享信息、密切配合、相互合作积极性的有效手段，将对业财融合的顺利推进产生重要推动作用。企业根据自身客观情况，在建立业财融合考评体系时，需要特别考虑到相关员工跨部门工作的实际情况。

　　因此，在考核机制的设计上，要按照统筹兼顾的原则，做到短期目标与长远目标、部门利益与企业整体利益、个人绩效与协作绩效的统一，充分激发和调动员工参与业财融合的积极主动性。

　　在具体考核指标的设置上，既要考虑员工本部门工作的完成情况，也要考虑其对企业整体价值所做的付出；既要考虑员工本职工作的完成情况，也要考虑其为其他部门工作提供的支持和服务。从而让员工能参与企业价值增值的分享，吸引和留住优秀员工，提升员工忠诚度，鼓励员工克服困难，提高工作效率，加速业财融合的进程。

篇五：业财融合问题研究

　　摘要：当前错综复杂的新常态环境把企业推到了转型发展和管理创新的历史关口，基于战略目标出发，借助信息化技术，推动业务和财务双向融合、双轮驱动，将更有助于企业有限资源在价值链上得到最优配置，增强价值创造和风险管控能力，实现可持续发展。

　　关键词：业财；双向融合；价值创造；风险管控

　　引言：中国社会发展进入新时代，复杂多变的宏观环境、日趋激烈的行业竞争、个性多样的客户需求、迅猛发展的信息技术等都极大地推动着企业发展路径、管理模式的深刻变革[1]。业务经营和财务管理作为企业价值链的两大核心，只有打破壁垒，协同支撑战略目标和决策行动，才能提高运营管理效率，实现价值最大化和发展可持续。

　　一、业财融合实施的现实意义

　　1.业财融合是时代发展和企业管理进步的产物

　　经济新常态下，企业面临诸多的市场挑战压力，但随着国家依法治企推进、体制改革红利释放、信息科技蓬勃发展、人才队伍教育素质提高等，也让企业拥有了创新升级的强大机遇和条件。时代在进步，大浪淘沙，适者生存，一些企业主动因势而进，以财务转型带动经营管理模式变革，将财务管理嵌入到经营业务中，通过及时调整发展战略、优化资源配置，激活了持续价值创造的动力；近年来，中兴、华为等大中型企业通过业财融合创新管理理念和方式方法，其实践效果被纷纷推崇。业财融合是企业顺应大势、深化内部管理的有益举措。

　　2.业财融合是完善业务经营体系的保障

　　业务开展离不开财务资源投入，而企业运营资源追求的终极目标是风险可控状态下的产出最大化。业财融合趋势下，财务深入到生产经营、项目管理中，运用其专业技术能力，将业财数据进行整合、加工、分析、输出，帮助业务将经营

　　经验与财务思维相结合，经营决策研判会更为科学、全面、准确；业财融合下的财务不再单纯的只对业务进行事后核算和监督，更大程度上是从价值角度进行事前预测、对资金、成本等资源利用过程进行事中考量，并在持续跟踪反映经营效率的同时，根据业务实际和评估结果，对资源分配进行动态调整，业务运营资源保障、效率和效益都会大大提升；再者，当前企业面临的经济形势复杂多变，经营风险、财务风险呈现多样化、隐蔽性的特点，随着业财融合推进，财务监督更深入，业务人员更了解财务管理措施，主动规避风险意识增强，业财共同及时采取措施加以解决和防范，避免风险影响范围进一步扩大，从而提高经营管理水平和质量[2]。

　　3.业财融合是财务自身转型发展的需要

　　当前中国正处于全面转型和快速发展时期,面对日新月异的市场和经济形势环境,传统的会计工作在分析数据的有效性、分析决策的引领和支撑上较差,难以满足决策者的需求,发展遇到瓶颈,工作模式亟待改变;一直以来,财务大部分的时间都花在了业务处理上,目前核算资源共享、智能化处理的程度越来越深,财务人员必须要在机器不可能替代的领域中实现新的突破,成为经营管理控制型、全方位技术型、决策支撑性的人才,才不会被时代所抛弃，内外部环境及核算型财务自身的局限性都使的财务转型成为一种必然趋势，而主动融入业务，提升价值引领和价值创造能力，并在公司战略决策中积极发挥主导作用，是财务转型的关键一环，有助于激发财务工作的内生活力，也是新时期财务体现管理功能的价值所在。

　　4.业财融合有利于提高企业价值创造力

　　有效的业财融合，是在企业战略目标统一引领下，以业务流程为基础，以价值创造为引导，业务经营行为和财务管理活动在决策、计划、分析、数据、技术等各方面共享互通、密切配合、有机结合、融为一体。在这个过程中，逐步促使业务和财务共同为企业创造价值的目标相通、措施相向，从而实现与价值最大化相匹配的结果，增强企业核心竞争力。

　　二、业财有效融合的阻力

　　自2016年财政部在《会计改革与发展“十三五”规划纲要》中明确将业务和财务有机融合作为一项重要工作推动以来，业财融合逐渐被很多企业特别是国有大中型企业重视，但实施过程中还存在诸多问题，效果大打折扣。

　　1.缺乏配套机制，融合理念渗透不足

　　业财融合是一项跨部门的系统工程，是一套理论与实践并重的责任体系，涉及到全员价值文化的培养、业财管理职能的重构、人员能力素质的重塑、信息化建设的助推、绩效考核体系的优化、沟通机制的健全等相应配套改革措施的支持和设计，不应仅仅是财务部门和人员的目标，或者是单个局部系统的运动，而在实施过程中，有些企业管理者受传统管理理念影响，对业财融合缺乏足够的认识，片面强调业财融合是财务的事，只盯着财务一个部门去推动，缺乏全员参与与认可的基础，最终导致业财融合成为财务的一场孤芳自赏的“独舞”，停留在表面、流于形式。

　　2.信息多头管理，数据整合利用不够

　　当前，市场瞬息万变，数据及时有效获取是财务分析提取有价值决策信息的关键。受内部系统设计、权限配置、职责分工等因素影响，数据分散，集成不充分，共享性不足，信息孤岛现象不同程度存在；反映行业生存发展甚至商业模式的改变、政策信息等的外部数据收集途径也受限，整个数据收集广度、深度不足，耗时耗力；此外，借助信息工具对海量数据加工提升欠缺，财务深埋在基础数据整理中，特别是关键数据整合、归类、分析时效性差；再者分析模型单一，偏重结果反映和经营管理全貌，量价利费联动的关键重点不够聚焦，滞后于管理需求。

　　3.业财目标分离，融合职责定位不准确

　　长期以来，在企业组织管理中，由于过于强调职能管理的专属性、专业性，财务与业务相对独立，财务着重对“节流增值”的数据结果进行反映，对数据背后的业务实质少有探究；而业务更关注“开源增量”，不会过多关心营销成本等的投入。在更多财务主导的业财融合实施中，有的财务部门从“长期独处”一步跨到“应接不暇”，经营管理凡事都要去介入、去引领，服务、监管职责异常放

　　大，导致业务部门被动响应或消极抵触，业财融合定位不准确，导致思想不统一，措施落实不紧密，逐渐演变为一种“博弈”的关系。

　　4.人员转型提升慢，短期难以满足融合需求

　　业财融合对财务人员的素质提出了更高的要求，不仅要会核算，更要参与到业务活动中，利用专业知识和管理会计方法，解读数据、识别风险，发挥价值引领和决策支撑作用，成为具有决策、分析、管控和业务指导能力的管理型人才。但有的企业会计信息化建设基础薄弱，财务人员忙于基础核算和财务报表，难有时间和精力去深入业务前端；一些集团公司实行了核算共享服务，但共享财务与经营财务、业务职责不明确、磨合期过长，财务人员无法甩手基础核算资料整理、业务审核及纠错、系统间数据核等工作。另外，随着ERP、报销系统、资金集中管理系统等等一系列业务处理系统的开发和持续深化应用、标准模板的使用及财务内部岗位分工限制，财务人员的专业知识实践路径狭窄，久居财务某一岗位，不但专业技能减弱，也缺乏与业务沟通的历练，数据敏感度、提炼问题的手段和分析能力不足。再者，业财融合是一个互动的过程，其效果还取决于业务人员的接受度和配合度，也需要业务人员主动学习、理解财务管理理念和技能，这对业务来说，也有相对“专业”的难度。业财人员综合素质提升不是一蹴而就的事情，还需要很长一段时间的磨合。

　　5.沟通激励机制不健全，决策落地应用效果不佳

　　业财融合，发现、分析、沟通问题只是过程，业财紧密合作，针对数据反映的问题，共同商讨解决方案，并将相关措施决策落地，最终提升经济效益与效率才是终极目标。实际运行中，有些企业尚停留在财务分析、发布模型，其余管理部门或经营组织选择性查看的阶段，财务将专业数字、术语转化为便于理解的、指导实践的可操作信息较少，导致业务与财务对数据的理解、认识程度不一，未形成数据分析形成决策以及决策实施的落地应用、反馈、评估机制，加上缺乏必要的沟通平台及决策执行考核设计，业务与财务实质上的行为互通融合较差。

　　三、业财有效融合优化路径

　　1.加强顶层设计，营造业财融合环境基础

　　有效的业财融合不单是业务和财务部门间的沟通协作，更是集文化、制度、人力、物力、财力、技术为一体的价值创造方式转型战略活动，应站在公司角度加强整体谋划和设计，推动财务、业务、信息等多条线间、管理部门与经营单元间统筹衔接、协同推进、稳步实施。首先，要将业财融合理念融入企业文化。加强各层级人员宣贯，统一目标、达成共识，促使企业一切资源向价值创造流动、一切活动向价值创造聚焦，增强全体员工对财务价值引领的认同感以及参与价值创造的责任感。其次，健全融合制度和绩效考核引导。依托财务转型，调整财务组织架构，梳理优化职能权限，拓展财务服务经营、风险防控、现场管理内涵；对内部全流程进行再造，将财务相关职能嵌入业务价值链和内控流程，确保财务渗透经营管理层分析需求和问题、获取数据、提供财务管理支持的路径畅通；还要以制度形式明确总会计师、财务部门在资源配置、决策支持、成本管控、资金统筹、风险防范等方面的职责和职能，为其发挥价值引领作用营造良好的履职环境；同时优化以创效为核心的绩效考核体系，落实经营财务挖潜增效目标，聚力整体联动。

　　2.健全信息建设，夯实业财融合技术保障基础

　　信息化建设是提高基础业务处理效率、释放财务人员服务时间，挖掘数据资产价值、提升经营决策质量的基础。首先实现财务基础核算自动化。加大会计信息系统投入，将标准业务场景核算工作交给机器自动处理；大型集团公司可建立财务共享服务中心，集中、规范、标准化、流程化处理简单、重复率高的核算、对账、报表出具等业务，并逐步提高业务单位提报申请的能力，有效提高会计质量的同时，使财务人员从繁琐的日常性事务中解放出来，有更多的时间精力投入到经营管理、决策分析、绩效评价、风险管控等工作中去，为业财有效融合奠定人员基础。其次实现基础数据共享化。利用信息化技术，打通数据获取通道，对内部各环节、系统业财数据、外部市场、客户、供应商等信息及时获取、统一存储、整合加工，建立数据资源共享池，切实提高数据的准确性、相关性，为财务人员利用大数据进行决策分析提供依据。再次实现数据分析价值化。运用大数据分析技术，将各类指标数据与管理会计理念进行融合，开发投资评价、资金统筹、经营投入产出、智能风险预警等联动评价模型，实现关键指标可视化、可读化实

　　时动态监控，提高数据分析效率和效果，为经营快速做出策略调整提供可供参考的依据。

　　3.厘清职责定位，界定业财融合运行责任

　　业务与财务融合是业务财务分工下的有限融合，虽鼓励协同合作，但也不能全盘混淆各自职责分工，业财双方都要把握好职责边界，既要界限分明又要不失深入融合。首先财务需充分把握转型角色定位。财务要努力扮演好“领导的好参谋、公司的好管家、业务的好伙伴”三大角色，将“监督控制”转变为“支持服务”，财务所做的工作是为业务提供服务和支持的，尊重业务部门只进行建议，而不是指手画脚或替他们做决定。其次财务还要充分把握转型业务定位。财务管理的核心是在有效控制企业经营风险的同时，在企业价值链上找出最需要业财融合的环节来开展工作，为战略、经营决策提供重要的信息和分析，从而支持公司的价值创造活动不断在经营活动中创造出价值。一要从引领出发，借助全面预算、事前算赢等手段，事先考量业务发展需要，预测资源投入的经济效益，综合权衡资源的配置，平衡双方目标和企业长短期目标。二要从需求出发，对生产经营环节的价值驱动因素进行分析和评估，着力解决痛点、难点和堵点，挖掘价值增值潜力，满足各层级经营决策需要。三要从问题出发，强化国家和企业内部财经法规专题教育，严肃财经纪律，使各级员工树立尊重规则、遵守纪律的红线意识；完善内控制度手续，落实落地；加大日常监管频次，及时排查关键风险点，发现问题采取及时有效的方法进行防范和控制，逐步优化财务管理及工作流程，进一步提升财务风险防控能力；加强对新业态、新业务的关注和介入，增强风险研判意识，做好工作流程制定、激励约束和风险防控机制建立等工作的统筹。再次，业务也要积极配合落实在融合中的职责。业财融合是一个双向互动的过程[3]，互为彼此，不是单由财务部门来主导，或者财务一厢情愿的单方面向业务靠拢，业务也需要以开放的态度接纳财务介入。业务人员需主动学习财务管理相关知识和理念,向财务部门讲授业务实质，就业务发展向财务部门提出支撑需求，就财务管理中存在的问题向财务反映并提出改进建议。

　　4.实施梯队建设，提升业财融合人员素质

　　业财融合有效落实除文化、制度、技术等基础外，还重在业财人员特别是财务人员在规划制定、决策支持、价值引领、风险防控等方面的参与度和融合度，这需要广大财务人员全方位、多角度提升履职能力以适应转型需要。但所有财务人员都达到全能型人才的高度需要长期培养和历练，现有状态下，应根据管理需要和人员素质能力，分梯队制定不同的培养计划，逐步推进。首先，优化整合财务岗位，在核算自动化支持下，保留少数会计人员从事核算对接工作，其余人员立足原从事的资金管控、税收筹划、资产创效、挖潜增效等传统岗位，通过培训、交流、竞赛、开展小课题研究、考核等多种形式，参与到一线业务中，让每个财务人员逐个模块熟悉，深耕某个或某几个模块成为部门内该业务领域的专家，将知识沉淀，从而找到自己的发展方向，进而传播财务知识和财务理念，提高基础管理能力的同时逐步提升全员岗位价值引领影响力。其次，优先选拔一批素质高、能力强的业财人员组成业财融合专家团队，发挥优势，集智攻关政策调整、经营管理重点、难点等复杂问题，加速业财融合落地实效。再次，逐步完善人才引进、人员交流及培训机制，优化队伍结构，培养懂业务、精管理、善沟通的综合型人才队伍，充分满足业财融合需要。

　　5.完善沟通考核机制，确保业财融合应用效果

　　有效实施业财融合，将数据反映结果转换为助推价值实现的落地实践，强化业务与财务之间的沟通是关键。首先，财务人员要学会站在业务角度，将专业术语和解读“平常化”，用接地气的方式在财务部门与业务部门之间、财务部门与管理层之间形成有效的沟通局面。其次，构建业财创效沟通平台，畅通沟通渠道。建立财务参与业务日晨会、周例会、月策划会、月分析会及生产营销专题研讨会的机制，动态反馈效益指标完成情况，深挖预算执行不到位的节点和原因，及时预警纠偏，共商对策；参与绩效考核设计，将绩效考核作为全面预算落实的重要举措，从考核指标的设计，目标值设定，到考核结果确定，实行效益目标管理。再次，建立财务指标转化为具体工作指标的路径和模型，使业务可以直观地看到经营行为与财务绩效的关系，理解基础上达到行为共通保落实的目的。

　　总之，业务和财务有效融合需要企业构建“大财务”思维模式，以信息化建设和人才培养为前提，在价值文化的引领下，在各级领导的高度重视下，在合理

　　有效的监督和激励下，重塑财务流程，对业务过程进行财务管理，让企业的信息通过业财联动穿透部门和专业的壁垒，能够迅速、完整、有效地为管理层提供决策支撑，从而为企业创造更多的价值。

　　参考文献：1.从价值链视角看财务与业务协同，作者：孙萍、康艳萍来源：《财讯》2019年第10期2.企业转型过程中的业财融合探究，作者：刘冬梅来源：《中国市场》2019年第10期3.论业财融合，许怀宁2019-01-29

　　2

篇六：业财融合问题研究

　　摘要目前，企业为了更好地应对市场环境的变化，开展主流趋势为强化业务管理与财务管理的有机融合。通过业务与财务的融合，使现代企业财务部门与业务部门之间保持密切的沟通与交流，从而确保业务决策水平的显著提升，进而促进现代企业的可持续开展与进步。本文首先对业财融合的根本概念及必要性进行介绍，然后剖析现代企业业财融合工作中存在的突出问题，最后提出业财融合的具体策略，以促进企业管理水平的显著提升。关键词企业;业财融合;财务;业务一、引言当前，市场竞争白热化程度越来越高，现代企业为了保证可持续开展，需要强化财务管理工作，不断创新财务管理模式，加快业务与财务的融合，以实现全新的主动式财务管理模式。这有利于财务管理者对各类业务信息进行全面的掌控，从而出具与业务相配套的实践操作评价报告，准确预判企业将来的开展状况，从而促使企业财务管理水平的提高。因此，应该强化企业业财融合工作。本文着重阐述现代企业开展业财融合的具体策略，旨在促进企业的健康开展。二、现代企业业财融合的内涵及重要性〔一〕业财融合的根本内涵通俗而言，业财融合就是将以往在企业中独立运行的业务活动与财务活动紧密地结合起来。在业务现状的前提条件下设置可靠、准确的可操作性评价报告，精准预测财务管理，使企业各项业务活动保持稳定的运行，进而推动企业综合竞争水平的显著提升。在业财融合模式下，企业财务与业务互为补充。业务部门在第一时间向财务部门传达企业真实的数据信息，由财务部门对这些数据信息进行综合的整理、分析;财务部门那么向业务部门提供精准的财务数据信息，从而确保企业的可持续开展。业财融合模式提出了事前预测在企业财务管理中的重要作用，以更好地效劳于企业的各项业务活动。〔二〕业财融合的重要性企业开展业财融合工作，能够对企业的经营目标与财务管理工作进行全面的掌握，而且还能够了解企业的业务运行情况。两者融合，优势互补，能够促进企业对资源的优化配置。企业开展业财融合工作，具有十分重要的作用，具体表达在如下几个方面。1.能够加快企业财务战略的落实。对于一个企业来说，财务工作扮演着十分重要的角色，涉及企业的各项收支以及现金流等方面的信息。在实际的工作过程中，财务管理者会优化整合这些方面的信息，形成一套系统化的财务报告，如实反映企业的整体工作现状，为企业管理层制定更加合理的战略目标提供支撑和依据，有利于企业的财务战略目标尽快落到实处。企业的整体财务信息是从系统的业务活动中提取来的，因此开展业财融合，可以对企业财务运营情况进行全面深入的评价，加快企业业务的开展，从而实现价值的最大化和利润空间的最大化。2.促进企业战略执行力显著增强。一个企业假设要实现较快的开展，根本在于积极地开展业务活动，其生产经营全过程均与资金收支活动关系密切，各个环节唯有经过财务部门的严格审批之前方能逐一实现。假设企业的财务部门与业务部门沟通不畅，那么会对企业资金的运转产生不利影响，从而对生产营销业务的开展产生较大的影响。因此，应该高度重视财务与

　　业务一体化的开展进程，从而促进企业战略执行力的提升。3.促进价值管理理念贯彻到位。对于不同的企业而言，其价值管理理念存在较大的差异，因为这是由企业文化决定的。基于此，企业的财务管理途径及业务管理手段具有较大的差异。业财融合能够促使业务与价值链密切融合，将财务管理的范围拓宽，逐渐朝着价值管理的方向开展。因此，该模式能使企业的价值管理理念得到强化，而且还能对企业的各项业务活动进行指导，从而促使企业综合竞争水平的显著提升。三、现代企业业财融合工作存在的问题目前，很多企业在开展业财融合的工作中，往往存在很多方面的问题，严重阻碍了企业业财融合的开展，产生了较多的不良影响。具体而言，主要包括如下几点。〔一〕业财融合理念严重匮乏目前，大多数企业业财融合工作面临的阻碍主要为意识或观念层面的阻碍。管理层缺少业财融合理念，未能充分地认识到业财融合的必要性以及紧迫性，对于业财融合的价值并未进行全面的把握。所以管理层毫无动力去推动业财融合，甚至还认为此种模式不够重要，从而导致很多企业并未开展此项工作。〔二〕业财融合根底较为薄弱企业业财融合工作并非一项独立的工作，需要各个方面的配套措施加以支持。假设业财融合根底性工作没有做到位，势必对业财融合工作的推广产生阻碍。就当前很多企业业财融合的实际状况而言，业财融合根底薄弱的问题较为突出。例如，企业财务管理信息化建设严重滞后，且财务预算管理水平较低，相关方面的根底性工作较为薄弱，严重影响了业财融合工作的顺利开展。〔三〕业财融合能力较弱业财融合工作的专业性较强，对于企业财务管理者综合素质的要求非常高，然而很多企业的财务管理者欠缺业财融合方面的能力，不能很好地胜任该工作，自然很难推动业财融合工作的顺利开展。企业并未组织财务管理者参与业财融合方面的培训，同时并未注意对其他企业业财融合的先进经验加以总结与引进，导致企业财务管理者无法掌握业财融合的工作思路，在实际工作中工作方法缺乏创新，在很大程度上阻碍了企业业财融合工作的开展。四、现代企业开展业财融合工作的具体策略针对当前我国企业业财融合工作中存在的突出问题，现提出如下具体策略，〔一〕树立业财融合理念企业管理者需加深对业财融合工作理念及思路的认识，牢固树立业财融合的根本理念，全面深入地把握业财融合的根本内涵，从而在业财融合理念的指导下开展相关工作，促进业财融合工作的顺利推行。企业应该注意加强宣传，推动业财融合工作，创造一个良好的业财融合环境，增强企业上下对此项工作的认同感，最大限度地缓解业财融合理念宣传过程中存在的压力。〔二〕夯实业财融合根底企业假设要开展业财融合工作，就应该加强根底性工作。企业开展工作时，不能孤立地推行业财融合工作，应该花费大量的精力开展信息化管理以及内部控制等方面的根底性工作。假设要做好业财融合工作，就应该积极地开展根底性工作，唯有如此，才能夯实业财融合工作的根底，以有效躲避业财融合工作无法顺利开展的情况。

篇七：业财融合问题研究

　　作者：叶江红来源：《经营者》2020年第22期

　　叶江红

　　摘要近年，国内各企业之间的竞争越来越激烈，很多企业通过提高自身的运营能力，来增加经营优势，使现有的业务工作与财务工作融合，应用业财融合的方式，来提高整体经营效益。在业务、财务融合期间，企业会遇到一些问题，部分业务人员不配合财务人员工作，造成业财融合工作难以落地。

　　关键词企业业财融合问题及对策

　　一、企业业财融合的概述

　　业财融合是当前企业经营管理中的一个新运营模式，会实现企业内业务部门与财务部门之间的通力配合协作。公司经营人员主推业财融合，融合工作的重点是强调实现业务财务的一体化，使各部门之间高效协作、分享数据，以便财务人员深入一线的业务经营活动，了解业务运行存在的问题。使各部门之间加强沟通联系，可减少各部门之间的矛盾和冲突。融合是以财务部作为主导，监控各运营业务，也能够帮助经营人员及时地掌握单位各项运营数据信息，以便为高层领导制定战略规划、经营决策提供数据支持。

　　二、企业业财融合的问题

　　（一）企业对业财融合的认识不够深入

　　业财融合是一种新型管理方法，很多企业的高层领导对业财融合的认识不够深入，仍然使用传统的管理方法。企业的高层领导比较关注业务经营效益，而忽略了业务的运作过程管理，利用单一的管理方式，进行各部门之间的协调配合，容易造成协调性较低。各部门之间互动不足，会使各部门间产生较大的冲突，而影响企业未来的发展。此外，还有部分经营管理人员未在单位建立业财融合部，来推动融合工作的开展。也有部分高层领导认为业财融合是财务部的工作，这就容易造成各部门不配合财务人员，不能发挥财务部的监督作用。经营管理人员缺乏融合的基本意识，不能发挥财务部的价值，也会导致现有财务部制定的工作计划、工作目标不够清晰，给业财融合发展带来许多阻碍。

　　（二）未应用信息技术

　　在当前信息时代下，信息技术在各行各业都有了较为广泛的应用，对公司来讲，应用新技术可以迅速地提高单位的运行效率，而且能够加快财务与业务工作之间的联系。目前，有一些企业在单位建立了信息系统，对各业务实施信息化管理，存储业务数据信息，应用信息系统也可以加快公司运行效率的提升。但是部分高层领导不能根据实际情况推动融合工作，建立与之相匹配的业财系统。部分公司缺乏完善的信息系统，各个业务系统与财务系统之间无法衔接，业务数据未能迅速地流转到财务系统上，而且单位各个数据的格式不统一，这就会给财务工作带来许多风险，使现有的财务数据不够真实，影响单位的投资决策［1］。

　　（三）业财融合的监管制度不完善

　　国内经济社会在快速发展的背景下，诞生了业财融合模式，可以在不同的行业内应用。该模式实现了各部门与财务的衔接协同。在推动业财融合时，需要制定相应的监管机制，才能保

　　证融合工作得到贯彻落实。有些公司虽然引入了业财融合管理机制，但是这种融合工作浮于表面，各人员未落实融合详细内容。部分公司未针对执行过程制定相应的绩效考评机制，未设计考评的指标，来检查各人员的融合工作开展状况［2］。

　　（四）对业财融合的系统性研究不够深入

　　有些企业在推行业财融合时，往往照搬照抄其他公司相应的管理制度，而未根据公司实际业务发展状况，编制切合公司发展的业财融合制度。单位的业财融合工作流于形式，不利于公司未来的发展，也很难让基层的职工来执行。

　　三、优化公司业财融合发展的策略

　　（一）营造业财融合的文化氛围

　　公司在推动业财融合期间，要组织单位内部职工充分了解业财融合对单位运营的重要作用，而且公司还要建立与企业发展相匹配的融合模式，制定统一的运营方案，实现各部门之间的高效配合。一些高层领导要组织员工学习新型的运营管理理念和相应的办法，在单位营造良好的业财文化、学习氛围，确保新理念、新方法能够被职工接受，落实到基层的运营工作中。为了实现公司业财融合的目的，需要转变现有的管理流程，对流程进行优化设计，使流程能够匹配业财融合工作发展的需要。单位的财务部组织人员开展业财融合宣传，使各职工都了解到业财融合的作用。通过应用公司的沟通平台，如微信群、QQ群等信息沟通渠道，大力宣传业财融合，使不同的管理人员都参加公司的团建活动，以便在活动中学习到各类型的融合知识。提高单位内部职工之间的协作度，在单位的企业文化设计中，要加入融合的相关内容，促进公司稳步高效发展。

　　（二）应用信息技术

　　在业财融合工作开展期间，企业经营人员要以发展的眼光转变传统的财务管理模式，并转变职工的思想观念，积极使用当前市场中的大数据、云计算等各类新技术，引入信息技术，同时还可以在公司内搭建信息沟通平台，实现各部门之间的高效沟通联系。应用新型的信息技术，搭建公司的业务运行管理系统，使业务系统与财务系统相衔接，实现数据高效流动，方便财务人员及时地汇总业务数据信息，分析经营中存在的问题，并为高层的领导提供投资决策的数据支持［3］。

　　（三）做好充足的准备

　　企业在推动业财融合期间，财务人员要主动研究业财融合与单位实际经营的衔接，并制定相应的落实方案。研究业财融合与单位各个业务衔接的路径，逐步在公司扩大业财融合的管理范围。企业高层领导要充分重视融合工作的开展，为业财融合工作配备高端人才和一定量的资金，制定相关的管理政策。高层领导引导各职工研究业财融合的落实路径，并建立融合执行的监管机制，督促各职工大力落实，确保业财融合符合公司转型发展需要。在落实融合工作前期，还要对内部人员开展事前的思想教育，使职工都认识到融合工作对单位运行的重要性，以便员工大力配合财务部门推动方案的落实。公司要确保单位设计的业财融合模式满足公司的经营发展要求，而且与单位的运营模式、商业模式也有较高的衔接度。

　　（四）设计业财融合的考评机制

　　公司在推动业财融合期间，还要通过设计一整套完善的业财融合考评机制，来检查职工的工作状况。要根据业财融合方案的内容，制定考核指标，并设计考核指标的评分细则、评分标准，使考核制度与单位的业务工作、财务工作都有较高的衔接度。公司的人事部门要将考核的

　　结果与各部门职工的奖金发放、薪酬发放联系起来，使职工正视业财融合的考核，才可以将融合工作与员工的经营工作联系起来。

篇八：业财融合问题研究

　　作者：许辉来源：《现代经济信息》2021年第5期

　　许辉韩华化学(宁波)有限公司

　　摘要：当前阶段我国经济迈上新台阶进入新发展阶段，市场经济发展体制逐渐完善，企业竞争态势越发激烈。企业在迎来新发展阶段的同时，对企业财务管理提出了更高的要求，当前企业发展过程中在自身的管理尤其是财务管理方面面临着更大的压力，为了适应新时期企业发展的要求，在发展过程中企业也越来越重视财务管理工作，重视业财融合问题的解决。总之，做好财务管理工作已经成为新时期企业可持续发展的关键。

　　关键词：企业财务；业财融合；财务管理

　　在经济发展全球化、企业发展集团化的大背景下，企业在竞争环境下都倍感发展压力。面对当前的新发展阶段和新挑战，如何发挥财务管理在企业发展中的关键作用成为值得探讨的课题。

　　一、业财融合的基本阐述

　　(一)业财融合基本概念

　　从字面就可以理解，业财融合指的就是在企业运行过程中财务管理与具体业务相结合，进行的统筹管理。传统的财务活动只是对业务活动的事后核算，对业务开展前的预算和事中的监督和指导控制不够重视。因此，在业财融合发展过程中，财务人员需转变思维模式，深入了解业务，走在业务的前端，以全局的视角，统筹谋划做好业财融合工作，参与到企业未来的规划中，为管理层的战略制定提供决策依据。在企业高速发展的新时代背景下，众多新的商业模式孕育而生，但是万变不离其宗，企业财务管理始终要秉承一条重要的原则就是融合性基本原则，通过管理会计工具有机的将企业业务与财务管理实现有效融合衔接，合理控制企业的资金。值得关注的是，业财融合不仅仅是业务之间的相互渗透更包括财务管理的相关指标要随着企业发展业务的变化因时而动，不断实现调整，以此来确保企业发展目标的达成和利益的最大化。

　　(二)业财融合体系特点

　　在新时代，企业财务管理中业财融合主要呈现出四大特点。一是全局性，财务和业务是企业发展的两大关键点，业财融合的范围越广泛，企业整体发展的合力就越大，对于企业发展益处就越大。换句话说，业财融合的程度和范围关系到企业整体的发展，为此业财融合体系的构建要遵循全局性，将企业的发展目标和整体规划纳入到体系建构过程中。二是开放性，因为在新时期企业创新发展已经成为潮流和趋势，企业的发展应该更加具备包容性、开放性和创新性。为此业财融合体系所具备的重要特点之一是开放性。在竞争压力下，企业发展的后劲来自于不断地创新，而创新最需要的就是企业具备包容性，善于学习和运用新的发展和管理理念。三是过程性，财务工作是一个贯穿企业发展全过程的工作，企业处在不断发展的过程中，企业的财务管理工作就随之发展，换句话说，企业财务管理是对企业发展的动态跟踪管理，贯穿企业发展的始末。四是协同性，业财融合更加重视业务部门与财务部门之间的深入合作，两者在具体的业务工作上存在差异，面临不同的具体业务，但是在总体的发展中两者应该以企业的发展目标为基本遵循，实现两者发展的统一口径，最终实现深度的协同工作[1]。

　　二、加强业财融合的必要性分析

　　(一)促使财务管理水平实现新提高

　　财务工作关系到企业发展的未来，如果将财务管理与业务管理割裂开来，企业的发展将失去凝聚力和向心力，更难以实现可持续发展。其根本原因在于企业的发展离不开财务的支持，并且对于财务状况的研判和分析能够有利于企业做出符合企业发展实际的决策和部署。毕竟企业是以盈利性为目的的，企业的发展状况可以从财务状况上反映出来。实现业财融合更加紧密了企业发展过程中业务与财务的关系，从而能够进一步加强财务管理的目的和方向，从根本上提高财务管理工作的灵活度和可操作性，加大工作弹性和预算的精准性[2]。

　　(二)促使企业防范风险实现新跨越

　　在经济发展快速扩张的大背景下，经济集约化、全球化趋势越来明显，企业发展呈现出综合性、集约性，企业涉及的领域越来越广泛，产生的分支机构越来越多，但随之而来的，企业的发展也同时面临着越来越多的风险点。基于业财融合的全局性和过程性，构建具有预警机制的业财融合体系成为有效降低企业发展风险的主要手段。

　　(三)促使企业财务战略保障实现真落实

　　财务工作是企业发展的保障，当财务工作与业务工作割裂开来时，这两方面将会是一对矛盾体，业务开展中所涉及的财务领域的内容将会不同程度的影响财务工作的开展，当关系到企业发展的直接利益时，像面临现金流、资金运作等关系企业发展的情况时，监管的难度加大，严肃性也增强，制度框架可能不能完全适合于这些具体情况，就会造成形式主义，财务战略形同虚设。由此可以看出，在企业财务管理中构建业财融合体系，对于理清财务数据，形成企业发展报告，充分体现企业的实际运营状况，从而做出科学的规划工作，保证企业目标能够有效的落实具有十分重要的意义。

　　三、企业财务管理中的业财融合问题

　　(一)管理制度不完善

　　制度是实施的前提和保障，在企业业财融合的发展中，已经实现了操作的整合，但是系统的发展模式和具体的明文制度还没有实现落实，使得业财融合在整体上还没有实现完全的明确，发展程度良莠不齐。

　　(二)综合人才匮乏

　　在传统的发展模式下，企业的业务工作和财务工作是两大板块，各部门的相关工作人员只需要具备过硬的专业知识就能胜任，但是随着企业的发展，对于企业员工的综合素质和学习能力要求的越来越严格，传统环境下，人浮于事的工作态度和责任意识薄弱的工作状态急需要被整顿。财务领域的门槛越来越高，财务人员所具备的单一的核算能力已经不能够满足当前阶段企业发展对财务工作的新要求，企业现阶段更需要既懂财务专业知识又了解具体业务的管理型、综合型人才，而人才市场上依旧比较缺乏此类人才。

　　(三)业财交流不畅

　　在当前发展阶段，信息资源是关系到企业发展的重要资源之一，企业财务管理工作要求企业员工应具备信息收集的本领，但是在信息的共享方面企业内部还没有得到重视，缺乏信息共

　　享的平台这些都在一定程度上影响着业财融合进度和工作的效率。不完善的信息沟通机制导致的最终结果是企业发展报告脱离企业发展实际，财务信息失真有可能造成企业财务危机，影响企业的可持续发展。

篇九：业财融合问题研究

　　作者：徐惠来源：《中国民商》2020年第08期

　　摘要：国资委大力推动国内的国企进行深化改革，国企要转变自身的运营方式，增强单位内部的财务管控能力.有些国企就将业财融合作为国企财务工作转型的一个重要方向，促使单位内部的业务与财务融合，来提高国企运行的效率，业财融合也能够增强财务管控能力。

　　关键词：国有企业;业财融合;研究

　　一、业财融合的意义分析

　　在国企经营中，业务工作与财务工作之间有一定的交叉，业务部门需要财务部门提供相应的资金支持，才能够维持业务的运转。并且，业务也会产生大量的收入来维持整个公司的经营，这些收入会直接进入到财务部门的账户中。由此可以看出，业务与财务之间有着天然的联系，国企将業务与财务进行融合发展，才能够实现公司业务的稳定运作。业财融合能够促使财务人员了解更多的业务运营知识，也能够帮助业务人员去掌握一定的财务分析技能。在国企转型中，业财融合已经成为了国企发展的一个重要趋势，业财融合的推进会转变传统业务与财务管理关系，让财务人员进入业务一线现场，去获得更精准的业务运行数据，来使财务核算工作比较精准。业务人员也要具备一定的财务知识，加强业务运营成本的控制。

　　二、国企业财融合的问题分析

　　（一）业财融合的效果不佳

　　国内部分大型国企内部的组织部门较多，各个部门会根据自己的发展策略来制定预算，然而财务部作为一种职能部门，很少去参与到业务的经营中，这样就使内部的业财融合工作难以推动各部门之间沟通联系，部门协作不紧密造成业财融合的氛围缺乏。有些单位内部的经营机制不健全，内部的财务管理制度存在一定的漏洞，而且单位的运营经营内容欠缺，内部的经营活动缺乏必要的财务数据支持，造成我们公司的财务投资决策不够精准。

　　（二）财务系统与业务系统不对接

　　在实行业财融合期间，单位内部财务系统与业务系统衔接度不高，不能够将业务数据传输到财务系统内部。财务人员还要利用手工的方式，来对业务数据进行汇总，并输入这些数据，就给财务人员带来较大的工作难度。有些国企内部的业务系统与财务系统不是一个版本，各系统不会实现融合。此外，数据编码也存在差异，这样会造成系统难以进实现融合，这样就不利于业财融合的推进。

　　（三）财务制度流程不够兼容

　　国企在实行业财融合之后，有些国企内部的各部门比较独立，而且各部门的制度业务结算、产品销售、资金支付、收款等相关制度与财务制度之间也存在一定的差异。有些制度的条款内容有一定的冲突和矛盾，财务部门作为一个财务工作推动的主要部门，其工作的结果会影响到整个单位的运行。要将财务部作为业财融合考核的主要对象，也要去给各部门制定相应的工作职责，这样才能够方便业务部门发挥其作用，但是部分业务部门、财务部门之间也会存在一定的工作职责、工作权限的交叉。

　　三、应用业财融合提高财务控制水平的对策研究

　　（一）建立标准化统一的财务工作机制

　　国内一些国企的经营范围较广，而且子公司众多，有些一些财务制度比较传统、计划经济、政府行政管理等历史因素，就会财务部门业务工作之间的相衔接和融合。在内部推动业务工作的标准化，要注重业财融合的问题，然后建立标准化的财务机制，实现标准化的业务运作。针对公司内各部门不同模式、资金控制方式和收费管理机制，并实现各业务数据统计标准化。之后，公司运营部门也要去统一财务报表，推动数据编制格式标准化以及业务数据统计的标准化。此外，国企要求内部的财务部门和业务部门也要增强协同力度对财务数据、业务数据进行转换，统一格式，这样才能够便于核算人员去计算统计数据，开展数据的分析。业财融合也要统一前端的数据，对验收数据标准要实现统一，在公司内部，核算人员只有执行标准化的数据，才能够提高数据核算精度，避免出现数据核算差错产生。

　　（二）提高公司的硬件设施水平

　　在当前信息化时代下，业财融合的推进也要信息系统的支持，国企通过引入财务信息系统，与外部软件公司建立合作关系，来搭建信息平台。此外，国企要加大对信息技术设施的投入，然后针对国企内部业财融合实施状况来建立业财融合中心，给内部的各部门开展相应的业财融合指导培训和考核。在信息系统内部，优化设计业财融合机制和制度，让各部门在系统平台上去汇总个数据。然后财务部门可以在业财融合平台，上去加强各资金投入的监管和使用的监控。业务部门与财务部根据业财融合，制定的预算控制流程、核算机制、监督制度等各项的流程机制，并对其进行深度的研究。业务部门要充分地参与到财务工作中，也能够实现财务人员给予各业务部门的指导和监控。

　　（三）确定各部门的权责边界

　　国企要想确保内部业财融合如何快速的推进，就要明确各部门的工作权限和工作职责，将业务部门经营活动中的财务数据处理与管理都纳入到业务部。而公司内部的资本运营规划、投融资、模式设计等相关工作仍然由操作来负责，在财务业务融合之后，要根据公司的实际经营

　　状况，来确定业务部门参与财务工作权限。然后将业务人员参与财务工作的情况纳入到其年度的目标考核期中，这才能够促使业务积极的发挥其运营的作用。之后，国企要修改内部的融合机制，对单位的运营前、运营中、运营后等各类的管理环节进行细化，并将这些工作事项都落实到具体的部门和责任人员身上，并开展责任的认定、责任追究。在业财融合实施之后，财务部也要给内部的国企内部的业务部一定的支持，给业务部制定经营指标，推动市场规模的扩张。制定定量的考核指标，并建立指标的评分细则，来切实发挥财务部门的监督控制作用。由财务部去检查业务运行中的各类问题和风险，实现财务指导业务的目的。

　　（四）将业财融合融入到国企生产经营中

　　国企内部的业财融合工作需要关注企业的各类经营环节，从业务运营的合同签订开始，就要将业财融合工作进入到项目运作中。此时，财务人员对业务运营中的各类活动开展相应的财务分析、核算，然后根据国内的有关财务管理法规，规范业务人员在资金使用方面的行为。针对国企的成本管控总体方案，来监察各业务人员执行成本机制，对于业务中存在的一些资金问题，要根据问题形成的成因来制定相应的处置策略。财务部要细致地审核签订合同中执行状况，与外部中介机构进行沟通联系，来检查重点服务条款具体内容服务执行状况。并且，也要增强企业内部各部门的交流沟通力度，制定审计计划，审计部深入到一线现场去对各业务开展状况进行跟踪。了解国企执行重大影响状况，以及审查内部资源资金分配的状况，以避免国企运营中产生较大的财务风险，尽量地合理利用国企、国有资源国有资产。

　　（五）建立沟通环境

　　国企内部的财务数据会直接反映企业的运营状况，财务部使用的一些财务专业术语比较专业，公司内部业务人员很难实现全面的理解。在业财融合期间，需要财务人员将财务的专业术语转化为普通用语，这样才能够实现各人员之间的高效沟通。沟通是双向的，它要求各方都会理解对方所表达的意思，然后才能够实现信息的流动。财务人员要深入到一线去了解业务部门的运营知识，有关人员也有学习一些基础财务分析知识，以便在开展业财融合的沟通期间，清楚地了解对方所表达的意图。公司内部可以建立轮岗机制，业务部门和财务部门的人员可以进行沟通，进而培养财务人员的复合型工作技能。

　　四、结束语

　　业财融合要适应未来企业的发展，而且业财融合也是当前国企转型的一个重要方向。在外部市场激烈变化背景下，只有国企增强内部的财务管控能力，促进财务转型，才能够去应对公司经营中的各类财务风险，以及合理地使用国有资源和资金，提高资源的利用效率，这样才能够在竞争市场中获得更强的竞争优势。国企优化梳理内部的业财制度，促使业务系统、财务系统进行衔接，并规范内部的各类数据格式，进而使数据可以在信息系统中顺畅的流动。国企要求内部财务人员学习一定量的业务知识，也要业务人员去掌握基本的财务分析技能，业务人员

　　了解一些财务知识，才能够与财务人员进行沟通联系。国企也要给予内部职工开展业财培训，将业财融合理念引入到单位内部。

　　参考文献：[1]卫红.浅析国有企业财务管理的业财融合[J].纳税，2019，000（011）：P.157-157.[2]毛国俊.论国有企业业财融合的财务管理[J].财会学习，2019，000（007）：38-39.[3]陈晓岚.国有企业业财融合实施路径研究[J].企业改革与管理，2019（11）：142-142.

篇十：业财融合问题研究

　　摘要近年，国内各企业之间的竞争越来越剧烈，很多企业通过提高自身的运营能力，来增加经营优势，使现有的业务工作与财务工作融合，应用业财融合的方式，来提高整体经营效益。在业务、财务融合期间，企业会遇到一些问题，局部业务人员不配合财务人员工作，造成业财融合工作难以落地。关键词企业业财融合问题及对策一、企业业财融合的概述业财融合是当前企业经营管理中的一个新运营模式，会实现企业内业务部门与财务部门之间的通力配合协作。公司经营人员主推业财融合，融合工作的重点是强调实现业务财务的一体化，使各部门之间高效协作、分享数据，以便财务人员深入一线的业务经营活动，了解业务运行存在的问题。使各部门之间加强沟通联系，可减少各部门之间的矛盾和冲突。融合是以财务部作为主导，监控各运营业务，也能够帮助经营人员及时地掌握单位各项运营数据信息，以便为高层领导制定战略规划、经营决策提供数据支持。二、企业业财融合的问题〔一〕企业对业财融合的认识不够深入业财融合是一种新型管理方法，很多企业的高层领导对业财融合的认识不够深入，仍然使用传统的管理方法。企业的高层领导比较关注业务经营效益，而忽略了业务的运作过程管理，利用单一的管理方式，进行各部门之间的协调配合，容易造成协调性较低。各部门之间互动缺乏，会使各部门间产生较大的冲突，而影响企业未来的开展。此外，还有局部经营管理人员未在单位建立业财融合部，来推动融合工作的开展。也有局部高层领导认为业财融合是财务部的工作，这就容易造成各部门不配合财务人员，不能发挥财务部的监督作用。经营管理人员缺乏融合的根本意识，不能发挥财务部的价值，也会导致现有财务部制定的工作方案、工作目标不够清晰，给业财融合开展带来许多阻碍。〔二〕未应用信息技术在当前信息时代下，信息技术在各行各业都有了较为广泛的应用，对公司来讲，应用新技术可以迅速地提高单位的运行效率，而且能够加快财务与业务工作之间的联系。目前，有一些企业在单位建立了信息系统，对各业务实施信息化管理，存储业务数据信息，应用信息系统也可以加快公司运行效率的提升。但是局部高层领导不能根据实际情况推动融合工作，建立与之相匹配的业财系统。局部公司缺乏完善的信息系统，各个业务系统与财务系统之间无法衔接，业务数据未能迅速地流转到财务系统上，而且单位各个数据的格式不统一，这就会给财务工作带来许多风险，使现有的财务数据不够真实，影响单位的投资决策【1】。〔三〕业财融合的监管制度不完善国内经济社会在快速开展的背景下，诞生了业财融合模式，可以在不同的行业内应用。该模式实现了各部门与财务的衔接协同。在推动业财融合时，需要制定相应的监管机制，才能保证融合工作得到贯彻落实。有些公司虽然引入了业财融合管理机制，但是这种融合工作浮于外表，各人员未落实融合详细内容。局部公司未针对执行过程制定相应的绩效考评机制，未设计考评的指标，来检查各人员的融合工作开展状况【2】。〔四〕对业财融合的系统性研究不够深入

　　有些企业在推行业财融合时，往往照搬照抄其他公司相应的管理制度，而未根据公司实际业务开展状况，编制切合公司开展的业财融合制度。单位的业财融合工作流于形式，不利于公司未来的开展，也很难让基层的职工来执行。三、优化公司业财融合开展的策略〔一〕营造业财融合的文化气氛公司在推动业财融合期间，要组织单位内部职工充分了解业财融合对单位运营的重要作用，而且公司还要建立与企业开展相匹配的融合模式，制定统一的运营方案，实现各部门之间的高效配合。一些高层领导要组织员工学习新型的运营管理理念和相应的方法，在单位营造良好的业财文化、学习气氛，确保新理念、新方法能够被职工接受，落实到基层的运营工作中。为了实现公司业财融合的目的，需要转变现有的管理流程，对流程进行优化设计，使流程能够匹配业财融合工作开展的需要。单位的财务部组织人员开展业财融合宣传，使各职工都了解到业财融合的作用。通过应用公司的沟通平台，如微信群、QQ群等信息沟通渠道，大力宣传业财融合，使不同的管理人员都参加公司的团建活动，以便在活动中学习到各类型的融合知识。提高单位内部职工之间的协作度，在单位的企业文化设计中，要参加融合的相关内容，促进公司稳步高效开展。〔二〕应用信息技术在业财融合工作开展期间，企业经营人员要以开展的眼光转变传统的财务管理模式，并转变职工的思想观念，积极使用当前市场中的大数据、云计算等各类新技术，引入信息技术，同时还可以在公司内搭建信息沟通平台，实现各部门之间的高效沟通联系。应用新型的信息技术，搭建公司的业务运行管理系统，使业务系统与财务系统相衔接，实现数据高效流动，方便财务人员及时地汇总业务数据信息，分析经营中存在的问题，并为高层的领导提供投资决策的数据支持【3】。〔三〕做好充足的准备企业在推动业财融合期间，财务人员要主动研究业财融合与单位实际经营的衔接，并制定相应的落实方案。研究业财融合与单位各个业务衔接的路径，逐步在公司扩大业财融合的管理范围。企业高层领导要充分重视融合工作的开展，为业财融合工作配备高端人才和一定量的资金，制定相关的管理政策。高层领导引导各职工研究业财融合的落实路径，并建立融合执行的监管机制，催促各职工大力落实，确保业财融合符合公司转型开展需要。在落实融合工作前期，还要对内部人员开展事前的思想教育，使职工都认识到融合工作对单位运行的重要性，以便员工大力配合财务部门推动方案的落实。公司要确保单位设计的业财融合模式满足公司的经营开展要求，而且与单位的运营模式、商业模式也有较高的衔接度。〔四〕设计业财融合的考评机制公司在推动业财融合期间，还要通过设计一整套完善的业财融合考评机制，来检查职工的工作状况。要根据业财融合方案的内容，制定考核指标，并设计考核指标的评分细那么、评分标准，使考核制度与单位的业务工作、财务工作都有较高的衔接度。公司的人事部门要将考核的结果与各部门职工的奖金发放、薪酬发放联系起来，使职工正视业财融合的考核，才可以将融合工作与员工的经营工作联系起来。〔五〕财务人员主动应变，提高工作能力财务人员要积极地学习新型的业财融合思想，转变自身的传统观念，主动逐步从财务会计向

篇十一：业财融合问题研究

　　作者：吕春梅来源：《中国乡镇企业会计》2018年第5期

　　一、业财融合的概述

　　业财融合是指企业业务和财务之间的关系发生变化，然后经过重新整合，把财务和业务充分结合的过程。但是，不只是体现在表面上的融合，部门内容及视角也都应该是融合的，财务和业务之间处于相互作用的关系，由此使企业的资源得到优化配置，从而更好的处理企业面临的风险。企业业财融合的工作主要有以下几个方面。

　　（一）业财融合方面的风险管控

　　业财融合对风险的管理与控制，不仅仅是为了提高效率，其实最主要的是处理企业风险问题，并对风险进行合理的、科学的评价，进一步使企业潜在的风险得到控制，并使其处在一个合适的风险范围内，财务、业务等相关部门可以共同合作，然后，一起对企业风险进行探讨，进而找出更加合理的业财融合管控方法和策略。

　　（二）业财融合的财务分析

　　企业要想更好地进行业财融合的财务分析，对财务信息及业务信息进行整合分析是非常重要的，致力于实现资源共享。另外，由于企业采用业财融合方法涉及部门比较多，难免在工作过程中会出现意见不一样的情况，为了更好地处理这一情况，需要加强财务部门与业务部门之间的合作关系，从业务的角度出发，把企业价值作为一项十分重要的价值导向，对企业的业财活动开展深入地探究。

　　（三）业财融舍的资源配置

　　要想通过业财融合的经营方式使资源得到更合理的配置，就需要把客户和企业的价值同时考虑进去，在满足客户需要的时候，也要估计企业的利益，使企业能够更好的发展。也就是说，要充分的协调与处理好财务、业务及投资方面的问题，对其进行合理的分析与调配。

　　二、对企业开展业财融合必要性的分析

　　业财融合是通过财务管理了解业务情况的经营模式，财务与业务的相互结合，使企业的资源得到更加合理的应用。财务部门主要是对企业所开展业务进行核算监督，随着业财融合的推进，财务部门的工作范围也变得越来越大，不仅是事后的核算监督，还参与到对企业业务可行性及企业效益各方面的预测和决策中。

　　（一）业财融合是提高企业经济效益的需要

　　利益最大化也是企业经营的目的，而在此过程中，财务管理的工作是非常重要的，通过财务管理可以对企业经营的各个环节进行控制和分析，使其能够获得更多的利益。在业财融合的情况下，企业要想获得更多的利益，就要使财务和业务工作达到动态融合，财务部门可以及时的了解业务进行过程中的成本及收益、评估监控情况、财务风险等相关方面的信息，使财务能够根据这些信息及时的发挥监控及分析决策的作用，进一步避免企业资源出现浪费的情况，迸而使企业的资源得到了很好的调配，从而实现了企业利润最大化的目标。

　　（二）业财融合是提升财务管理水平的基础

　　在以前的企业经营方式中，财务管理的工作中包括事后预算、反映，并没有发挥其工作中的决策、预测的作用，以致于财务管理在企业中没有充分的发挥作用，造成了企业资源浪费的情况。在企业实际的运营中，财务和企业的其它部门没有太多的联系，处于单打独斗的状态，致使财务管理对于业务部门的工作不是很熟悉，更加不了解业务部门的工作流程及资金的运转情况，从而限制了财务工作的管理作用。如：对项目进行投资时，要想对其可行性进行判断，就要求财务在数据处理方面要准确，使结论更加的准确，可以作为判断的标准及结果。如此情况，仅仅是依据财务工作还是远远不够的，因此，还要各部门的参与，然后，通过各部门之间协调工作，共同参与到项目中去，对项目的规划进行分析，获取更加准确的一些数据信息。由此可见，只有达到财务和业务的融合，财务工作人员才能更好地了解业务情况，才能够对企业的业务经营情况进行更加准确的核算、预测分析，从而对项目工作做出正确的决策。财务工作要想充分发挥其作用，做到对企业业务的全面、准确的管理，把财务工作的工作方式进行改变是非常重要的，即：从核算监督向决策方向改变，由此加强财务部门与其他部门之间的关系，进而使业财更好地融合，共同促进企业的发展。

　　（三）业财融合是加强控制监督与防范风险的需要

　　随着企业不断的发展，对企业风险的监控也就成了财务管理的主要内容。财务要想做好对企业经营的监管控制工作，了解企业内部存在的问题，进一步进行风险管理工作，这就需要财务要充分了解企业的业务流程及实际情况。因此，业财融合有利于能够及时地发现企业存在的风险问题，同时能够及时的做出有效的风险防范决策，从而规避了企业的经营风险。

　　三、当前企业业财融合的现状及问题

　　（一）业务和财务数据不契合

　　随着科学技术的不断进步，信息的传播速度不断地加快，社会进入了信息的时代，数据也就显得越来越重要，因此，信息的准确性也就成了企业做决策的依据。在企业中，业务和财务是两个不同的部门，他们对数据的分析角度也会不同，所以对数据的处理方式及结果也会有所差异，最后导致业务和财务在数据处理上很难达成一致，由此导致企业中会出现分歧的状况，数据实现不了共享，从而对资源造成了浪费。由于企业的财务和业务部门的独立工作，要想使项目更好的进行，首先需要对各部门的数据分析情况在进行整合，然后据此企业在根据自己的情况对数据进行处理，来取得相关的指标数据，给企业项目工作的进行带来一定的烦恼。

　　（二）由于财务核算事后性导致的业务、财务决策延迟

　　传统的财务工作不参与业务的事前预算，主要是真对业务发生后所产生的一些数据进行核算分析。但是，业务的进行不可能会随着预先设定好的方向进行，还会受到市场、客户、产品等因素的影响，需要及时的对决策进行调整，白于财务数据的事后性特点，使企业错过最佳决策的时间。

　　（三）部门业务关联度弱，无法为决策提供有效支持

　　业务和财务工作的独立性，使得财务人员对业务的实际运行情况不是很了解，导致财务人员的一些报告分析缺乏实际价值，很难被运用到实际情况中去。如此情况，使得财务不能够把数据结合实际进行处理，业务反馈的数据也会有一定的延误性，进而导致决策没有时效性和实效性，阻碍了企业的经营与发展。

　　四、企业实现业财融合的策略

　　（一）业财融合团队建设

　　业财融合是要企业各部门之间共同合作，因此，要想实现业财融合，首先对工作人员提出了严格的要求，要求工作人员之间要有合作的意识、良好的沟通能力、灵活的思维、扎实的相关理论基础知识及技能，同时还要有一个完善的合作机制，以形成一个良好的合作环境，使他们之间能够更好的工作，为企业带来更大的利润。由此，可以在在制定业务工作评价指标和目标时，同时从专业的财务风险方面和项目业务专业方面考虑，起到了优势互补的作用，进一步优化了企业的资源配置，为项目提供最专业且科学合理的决策依据，促使项目比较顺利的开展下去，促使企业更加快速的、稳定的前进。

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